From 33613a85afc4b1481367fbe92a17ee59c240250b Mon Sep 17 00:00:00 2001
From: Sven Eisenhauer <sven@sven-eisenhauer.net>
Date: Fri, 10 Nov 2023 15:11:48 +0100
Subject: add new repo

---
 Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex | 635 +++++++++++++++++++++++
 1 file changed, 635 insertions(+)
 create mode 100644 Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex

(limited to 'Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex')

diff --git a/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex b/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex
new file mode 100644
index 0000000..16fe6d4
--- /dev/null
+++ b/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/tex/article.tex	
@@ -0,0 +1,635 @@
+\documentclass[tableabovecaptionskip,pdftex,12pt,a4paper,halfparskip,pointednumbers,automark,pagesize,abstracton,headinclude,footexclude,bibtotoc]{scrartcl}
+
+% Set input- and fontencoding
+\usepackage[utf8]{inputenc}
+\usepackage[T1]{fontenc}
+
+% Use postscript fonts
+\usepackage{pifont}
+\usepackage{textcomp}
+\usepackage{courier}
+\usepackage{helvet}
+\usepackage{lmodern}
+
+% Color and verbatim environment
+\usepackage{color}
+\usepackage{framed}
+\usepackage{colortbl}
+\usepackage{alltt}
+\newcommand{\rgbshadecolor}[3]{\definecolor{shadecolor}{rgb}{#1,#2,#3}}
+\newcommand{\rgbcolor}[4]{\textcolor[rgb]{#1,#2,#3}{#4}}
+
+% Make euro symbol available
+\usepackage[gen]{eurosym}
+
+% Load math environment
+\usepackage{amsmath}
+\usepackage{amsthm}
+
+% Disable extra space after fullstops
+\frenchspacing{}
+
+% Allows disabling hyphenation on demand
+\usepackage{hyphenat}
+
+% Redefine footnotes' appearance
+\renewcommand{\thefootnote}{(\arabic{footnote})}
+
+% Floating environment
+\usepackage{float}
+\usepackage{flafter}
+
+% Table stuff
+\usepackage{longtable}
+\usepackage{hhline}
+\usepackage{array}
+\usepackage{calc}
+\doublerulesepcolor{white}
+\newlength{\ecmdstablewidth}
+\newlength{\ecmdscolsep}
+\usepackage{multirow}
+
+% Environment for nested block elements
+\newenvironment{blockelement}{%
+\noindent\begin{trivlist}\item%
+}{%
+\end{trivlist}}%
+
+\newlength{\ecmdstmplength}
+
+\usepackage{multicol}
+
+% Redefine paragraph
+\makeatletter
+\renewcommand{\paragraph}{\@startsection{paragraph}{4}{\z@}%
+    {-0ex\@plus -0.5ex \@minus -.2ex}%
+    {-1.5ex}%
+    {\normalsize\rmfamily\bfseries}}
+\makeatother
+
+% Minimal listing environment
+\usepackage{listing}
+\renewcommand{\listingname}{Listing}
+\renewcommand{\listlistingname}{Listingsverzeichnis}
+
+% Unify the look of caption labels
+\usepackage[font=small,font=rm,labelfont=bf,format=hang,labelformat=simple]{caption}
+% Enable hyphenation of underlined text
+\usepackage[normalem]{ulem}
+
+% Graphics environment
+\usepackage{graphicx}
+
+% Inline objects
+\usepackage{wrapfig}
+
+% Enable custom page headers
+\usepackage{scrpage2}
+\setlength{\parskip}{1ex plus 0.2ex minus 0.1ex}\setlength{\parindent}{0em}% For per chapter overviews
+\usepackage[checkfiles,tight]{minitoc}
+
+\definecolor{ecmdslinkcolor}{rgb}{0.11,0.11,0.44}
+
+%Bookmarks, Links and URLs in PDF
+\usepackage[hyperindex=false,colorlinks=true,breaklinks=true,unicode=true,
+linkcolor=ecmdslinkcolor,anchorcolor=ecmdslinkcolor,citecolor=ecmdslinkcolor,
+bookmarksopen=true,bookmarksnumbered=true,filecolor=ecmdslinkcolor,
+menucolor=ecmdslinkcolor,urlcolor=ecmdslinkcolor,pdfcreator={ecromedos Document Preparation System V2.0.1}]{hyperref}
+
+% Recalculate layout
+\typearea[0cm]{12}
+
+% Turn on lazy typesetting.
+\sloppy
+
+\clubpenalty=9999
+\widowpenalty=9999
+
+% Select babel language
+\usepackage[ngerman]{babel}
+
+\setcounter{secnumdepth}{3}
+
+\setcounter{tocdepth}{3}
+
+\begin{document}
+
+\renewcommand{\familydefault}{\rmdefault}
+
+\renewcommand*{\partpagestyle}{}
+\renewcommand*{\indexpagestyle}{scrheadings}
+\renewcommand*{\titlepagestyle}{scrplain}
+
+
+			\ihead[]{}
+			\chead[]{\headmark}
+			\ohead[]{}
+			\ifoot[]{}
+			\cfoot[\pagemark]{\pagemark}
+			\ofoot[]{}
+		\setkomafont{sectioning}{\normalsize\sffamily\bfseries}
+\setkomafont{section}{\Large\sffamily\bfseries}
+\setkomafont{subsection}{\large\sffamily\bfseries}
+\setkomafont{subsubsection}{\normalsize\sffamily\bfseries}
+\setkomafont{paragraph}{\normalsize\rmfamily\bfseries}
+
+\setkomafont{title}{\large\sffamily\bfseries}
+
+\setkomafont{pagehead}{\normalsize\slshape}
+
+\setkomafont{descriptionlabel}{\normalsize\rmfamily\bfseries}
+\setkomafont{footnote}{\footnotesize\rmfamily}
+\setkomafont{footnotelabel}{\footnotesize\rmfamily}
+\setkomafont{footnotereference}{\footnotesize\rmfamily}
+
+\setkomafont{pagenumber}{\normalsize\upshape\rmfamily}
+\mtcsettitlefont{secttoc}{\large\sffamily\bfseries}
+\setlength{\stcindent}{1em}
+\pagestyle{scrheadings}
+\selectlanguage{ngerman}
+
+\mtcselectlanguage{ngerman}
+
+\title{Demands that Stress Patterns\\{}\normalsize{}Wie Anforderungen Unternehmenskulturen auf die Probe stellen}
+\author{Sven Eisenhauer\and Tobias Koch}
+\date{8. Januar 2010}
+\publishers{Seminar Systems Thinking, Wintersemester 2009/2010\\{}
+			Hochschule Darmstadt\\{}
+			Referent{}{\string:}{} Herr Prof. Dr. Andelfinger\\{}}
+\maketitle
+
+\tableofcontents{}
+\begin{abstract}		Im ersten Band -- \textit{Systems Thinking} -- seiner Reihe von Büchern
+		zum Qualitätsmanagement in der Software{}{\string-}{}Entwicklung, schildert Gerald M.
+		Weinberg wie typische kulturelle Muster in Software{}{\string-}{}Firmen die Qualität der
+		Entwicklungsprozesse und des Managements widerspiegeln. Unter Betrachtung
+		der inneren und äußeren Anforderungen an Software entwickelnde Organisationen
+		veranschaulicht er, wie das Verharren in einem solchen Muster die
+		Entwicklung einer Organisation hemmen oder sogar deren Fortbestehen
+		gefährden kann. Gleichzeitig liefert er eine Fülle von Denkanstößen und
+		Vorschläge für Methoden, die dabei helfen können, besagte Firmenkulturen
+		in positiver Weise zu beeinflußen und zu verändern.
+
+
+		Dieser Artikel fasst die Kerngedanken aus dem dritten Teil --
+		\textit{Demands that Stress Patterns} -- des Buches zusammen
+		und erläutert anhand konkreter Beispiele aus dem Buch, warum Software{}{\string-}{}Entwicklung
+		an sich eine hoch{}{\string-}{}komplexe Angelegenheit ist, wie man der Komplexität Herr werden
+		kann, und welche zusätzlichen äußeren Anforderungen sich beim Projektgeschäft mit 
+		Kunden ergeben.%
+
+	\end{abstract}\section{Reifegradstufen von Entwicklungsprozessen}
+
+In \cite{bib:WEINBERG92} befaßt sich Gerald M. Weinberg mit den Problemen und
+Heraus\-forder\-ungen, denen sich Software produzierende Organisationen früher oder
+später stellen müssen. Seinen Analysen legt er {„}kulturelle Muster{“} zugrunde, die
+in ihrer Beschreibung in etwa dem Reifegrad von Entwicklungsprozessen nach dem Capability Maturity
+Modell (CMM) \cite{bib:CMMI06} entsprechen. Für die weiteren Ausführungen in
+diesem Artikel sind davon die Stufen 1 bis 3 von Bedeutung{}{\string:}{}
+
+\begin{description}
+\item[{\parbox[b]{\linewidth}{Stufe 1 {}{\string-}{} initial{}{\string:}{}}}]{\hfill{}\mbox{}\newline{}Nach Weinberg, der das entsprechende kulturelle Muster {„}variabel{“} nennt,
+			gibt es auf dieser Stufe {„}kein Konzept von Management als
+			Entwicklungswerkzeug{“}. Nach dem CMM sind Prozesse auf dieser Reifegradsstufe
+			zufällig und chaotisch und die beherbergende Organisation trifft keine
+			Maßnahmen, um die Entstehung stabiler Prozesse zu fördern. Der Erfolg von
+			Projekten auf dieser Stufe hängt in erster Linie vom Engagement und den
+			Fähigkeiten der beteiligten Personen ab.%
+}
+\item[{\parbox[b]{\linewidth}{Stufe 2 {}{\string-}{} geregelt{}{\string:}{}}}]{\hfill{}\mbox{}\newline{}Auf dieser Stufe werden Prozesse laut CMM nach gefestigten Richtlinien
+			durchgeführt. Qualität und Performanz werden ansatzweise messbar gemacht.
+			Weinberg nennt das entsprechende kulturelle Muster {„}routiniert{“}, weil seiner
+			Beobachtung nach Prozesse in diesem Muster nicht hinterfragt sondern blind
+			angewendet werden. Als charakteristisch für dieses Muster nennt er das
+			Konzept des Supermanagers, dem der gesamte Projekterfolg zugeschrieben wird.%
+}
+\item[{\parbox[b]{\linewidth}{Stufe 3 {}{\string-}{} definiert{}{\string:}{}}}]{\hfill{}\mbox{}\newline{}Weinberg nennt das kulturelle Muster, das dieser Entwicklungsstufe
+			entspricht, {„}steuernd{“}, weil die Manager auf dieser Stufe vorausschauend und
+			unter Berücksichtigung der ihnen bekannten, aktuellen Entwicklungen
+			entscheiden. Nach CMM sind die Prozesse auf dieser Stufe {„}genau {[}...{]}
+			verstanden und werden anhand von Standards, Arbeitsverfahren, Werkzeugen
+			und Methoden beschrieben{“}, mit der Zielsetzung diese in der gesamten
+			Organisation zu verheinheitlichen.%
+}
+\item[{\parbox[b]{\linewidth}{Stufe 4 {}{\string-}{} quantitiv geregelt{}{\string:}{}}}]{\hfill{}\mbox{}\newline{}Laut CCM sind Prozesse auf Stufe 4 definerte Prozesse (Stufe 3), die
+			{„}mit Hilfe statistischer und anderer quantitativer Methoden kontrolliert
+			werden{“}. Weinberg nennt das kulturelle Muster, das dieser Reifegradstufe
+			entspricht, {„}voraussschauend{“}, was bedeuten soll, dass die Wahl und
+			Konzeption neuer Prozesse und Methoden unter Berücksichtigung vorausgehender
+			Erfahrungen erfolgt.%
+}
+\item[{\parbox[b]{\linewidth}{Stufe 5 {}{\string-}{} optimierend{}{\string:}{}}}]{\hfill{}\mbox{}\newline{}Wie der Name schon sagt, sind Prozesse auf dieser Stufe nach CMM
+			quantitativ geregelte Prozesse, deren Performanz ständig verbessert wird.
+			Weinberg beruft sich bei der Beschreibung dieser Stufe auf Watt S.
+			Humphrey, nach dessen Aussage auf dieser Stufe die Qualität des
+			Managements an sich eine zentrale Rolle spielen soll.%
+}
+\end{description}%
+
+
+Nach Weinbergs eigenen Beobachtungen befinden sich die meisten Unternehmen im
+Software{}{\string-}{}Geschäft auf den Stufen 1 oder 2, wenige auf Stufe 3. Die Stufen 4 und 5
+sind dagegen selten und auch nur ansatzweise anzutreffen.%
+\section{Komplexität dynamischer Systeme}
+
+Wenn man dynamische Systeme mit Hilfe mathematischer Gleichungssysteme
+modelliert, dann steigt der benötigte Rechenaufwand zur Simulation eines
+solchen Systems in Abhängkeit von der Größe oder Komplexität des Systems
+nicht{}{\string-}{}linear an. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung \ref{fig:sizecomplexity}
+veranschaulicht{}{\string:}{} Steigt die Komplexität des Systems, dann nimmt sowohl die
+Anzahl der Gleichungen, die man benötigt, um das System zu modellieren, als auch
+die Anzahl der Parameter zu, wodurch der Berechnungsaufwand insgesamt
+exponentiell ansteigt.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.45\linewidth]{img000001.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:sizecomplexity}Zusammenhang zwischen der Komplexität eines dynamischen Systems
+		und dem benötigten Berechnungsaufwand zur Kontrolle des Systems.\mbox{}\newline{}
+		Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 131.}
+\end{figure}
+Weinberg nennt diesen Sachverhalt {„}The Square Law of Computation{“}. Nach
+Weinberg handelt es sich dabei um eine sogenannte {„}natürliche Dynamik{“},
+die sich wie das Gravitationsgesetz jedem menschlichen Einfluss entzieht. Im
+Gegensatz dazu nennt Weinberg eine Dynamik, die sich aus menschlichen Entscheidungen
+und Handlungen entwickelt, eine {„}Interventionsdynamik{“}.
+
+Zieht man als Beispiele für dynamische Systeme die Spiele Tic{}{\string-}{}Tac{}{\string-}{}Toe und
+Schach heran, dann kann man folgende Feststellungen treffen{}{\string:}{}
+
+\begin{itemize}
+		\item{Bei beiden Spielen handelt es sich um abgeschlossene Systeme mit exakt
+    definierten möglichen Zustandsübergängen.%
+}
+
+    	\item{Tic{}{\string-}{}Tac{}{\string-}{}Toe hat aufgrund des kleinen Spielfelds eine so geringe Komplexität,
+    dass der gesamte Spielbaum innerhalb von Sekundenbruchteilen berechnet
+    werden kann. Sogar Hühner können darauf trainiert werden, fehlerfrei Tic{}{\string-}{}Tac{}{\string-}{}Toe
+    zu spielen.%
+}
+
+		\item{Schach ist aufgrund des größeren Feldes und der durchschnittlich mehr als 30
+    Entscheidungsmöglichkeiten pro Zug derart komplex, dass selbst ein
+    Supercomputer den vollständigen Spielbaum nicht in endlicher Zeit berechnen
+    kann.%
+}
+
+	\end{itemize}%
+
+
+Wenn man Management als Spiel betrachtet, bei dem es darum geht, die
+Kontrolle nicht zu verlieren, dann ist sofort klar, dass dieses Spiel noch
+weitaus komplexer ist als Schach, weil es sich
+
+{\renewcommand{\labelenumi}{\alph{enumi})}%
+\begin{enumerate}
+		\item{um kein abgeschlossenes System handelt,%
+}
+
+		\item{die Zustandsübergänge nicht genau definierbar sind und%
+}
+
+		\item{die Anzahl der Wahlmöglichkeiten pro Zug unermesslich groß ist.%
+}
+
+	\end{enumerate}}%
+
+
+Da es Menschen gibt, die trotz der Komplexität des Spiels sehr erfolgreich
+Schach spielen, äußert sich Weinberg optimistisch, dass auch Management als {„}Game of
+Control{“} beherrschbar ist, wenn man sich der richtigen Denkweisen und Arbeitsmethoden
+bedient.%
+\section{Rückkopplungseffekt zwischen Erfolg und Ambition}
+
+Da unsere intellektuellen Kapazitäten von Natur aus begrenzt sind, stößt
+ab einer gewissen Komplexität der Problemstellung jeder Mensch an seine
+Grenzen, insofern dass sich Anforderungen und mögliche Lösungsansätze ohne
+besondere Methodik nicht mehr direkt erschließen.
+
+Da der Mensch aber von Natur aus ehrgeizig ist und dazu tendiert, sich
+immer höhere Ziele zu stecken, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das zu
+lösende Problem einen Umfang annimmt, der ohne besondere Maßnahmen nicht mehr
+zu bewältigen ist. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung \ref{fig:erfolgambition}
+dargestellt{}{\string:}{}
+	Der initiale Erfolg wird zunächst von der intellektuellen Kapazität des Leistungserbringers
+bestimmt. Mit zunehmender Erfolgsrate steigen aber auch die Ambitionen, sich komplizierteren
+Problemen zu nähern, die Komplexität der Lösung steigt an und wirkt sich schließlich
+negativ auf die Erfolgsrate aus. Im Zusammenhang mit Software{}{\string-}{}Entwicklung schlägt Weinberg
+vor, dass dieser Rückkopplungseffekt mit den Methoden des Software{}{\string-}{}Engineerings beherrschbar
+gemacht werden kann.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.8\linewidth]{img000002.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:erfolgambition}Software{}{\string-}{}Engineering zur Beherrschung des Rückkopplungseffektes zwischen
+	Erfolg und Ambition.\mbox{}\newline{}
+	Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 136.}
+\end{figure}
+Die Tatsache, dass unsere intellektuelle Kapazität begrenzt ist, wir dazu
+tendieren, uns immer schwierigere Aufgaben zu suchen, Problemstellungen aber aufgrund
+des {„}Square Law of Computation{“} schnell Dimensionen annehmen, die diese Kapazität
+übersteigen, nennt Weinberg {„}Size/Complexity{}{\string-}{}Dynamic{“}.
+
+Diese natürliche Dynamik tritt noch in anderen Facetten zum Vorschein, z.B.
+in Form der Fault/Location{}{\string-}{}Dynamic{}{\string:}{} Mit zunehmendem Unfang eines Software{}{\string-}{}Quelltextes
+nimmt sowohl die Anzahl der Fehler als auch die Anzahl der Zeilen, wo man nach
+den Fehlern suchen muss, zu. Damit ist die Fehlerbehebung in Software{}{\string-}{}Projekten
+ein nicht{}{\string-}{}linearer wachsender Arbeitsaufwand.
+
+Eine weitere Variante ist die People/Interaction{}{\string-}{}Dynamic, auf die später
+noch einmal in einem anderen Zusammenhang näher eingegangen wird. Diese Dynamik
+beschreibt die Tatsache, dass bei zunehmender Anzahl der an einem Projekt
+beteilgten Personen, die Zahl der Interaktionen zwischen diesen Personen
+ebenfalls nicht{}{\string-}{}linear zunimmt.%
+\section{Was dabei hilft, die Kontrolle zu behalten}
+
+Zwar können wir durch Training unsere mentalen Fähigkeiten verbessern,
+allerdings nur sehr marginal. Ohne besondere Methodik können selbst die klügsten
+Menschen Probleme ab einer gewissen Komplexität nicht mehr lösen, und dass
+dieser Fall eher früher als später eintritt, dafür sorgen das Square Law of
+Computation und die Size/Complexity{}{\string-}{}Dynamic.
+
+Wir benötigen deswegen Methoden und Werkzeuge, die uns dabei helfen,
+unsere Aufgaben in kleinere Teile herunterzubrechen z.B. durch objektorientierte
+Modellierung, Verwendung von Mindmapping{}{\string-}{}Tools und anderer Hilfsmittel. Für die
+Lösung spezifischer Aufgaben kann die Verwendung einer bestimmten Programmiersprache
+hilfreich sein. So bietet es sich z.B. an, für das Datamining in Texten Perl zu
+verwenden, wohingegen die hardwarenahe Programmierung in einem embedded Projekt
+die Verwendung von C oder C++ nahelegt.
+
+Abbildung \ref{fig:combiningmethods} zeigt, wie unterschiedlich
+verschiedene Arbeits{}{\string-}{} und Entwicklungsmethoden bei zunehmender Problemgröße
+skalieren könnten. Die Graphik zeigt aber auch, dass jede Methode irgendwann an
+ihre Grenzen stößt.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.8\linewidth]{img000003.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:combiningmethods}Skalierbarkeit und Limitierung verschiedener Arbeitsmethoden bei
+	zunehmendem Problemumfang.\mbox{}\newline{}
+	Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 148.}
+\end{figure}
+Bei der Auswahl der Arbeitswerkzeuge sollten deswegen folgende Faktoren
+	berücksichtigt werden{}{\string:}{}
+
+\begin{itemize}
+  		\item{die Art der Aufgabenstellung (z.B. Datamining{}{\string-}{} oder Datenbankprojekt),%
+}
+
+    	\item{der Projektumfang,%
+}
+
+    	\item{und das geschätzte Risiko.%
+}
+
+    \end{itemize}%
+
+
+Weinberg erwähnt, dass Manager auf Stufe 3 (definiert) gerne bereit sind,
+Werkzeuge und Methoden nach unterschiedlichen Kriterien auszuwählen, wohingegen
+Manager auf den Stufen darunter lieber alle Projekte nach dem selben Schema
+abwickeln, aus Angst man könne ihnen sonst später eine Fehlentscheidung
+anlasten. Dass sich gerade dieses Verhalten in vielen Fällen nachteilig auf den
+Projekterfolg auswirken kann, ist für sie dabei ohne Belang. Sie sehen sich
+firmenpolitischen Zwängen ausgesetzt, denen sie sich ergeben, z.B. aus Sorge ihre
+Position oder gar ihre Arbeitsstelle zu verlieren.
+
+\minisec{Positive Grundhaltung}
+Für einen Außenstehenden mag dieses Verhalten dann absurd erscheinen,
+weil sich ihm die sozio{}{\string-}{}politischen Zusammenhänge nicht direkt erschließen.
+Aus der Sicht des Betroffenen ist es aber durchaus plausibel. Weinberg plädiert
+deswegen allgemein für einen verständnisvollen Umgang mit Personen in einem
+solchen Umfeld. Denn prinzipiell sei davon auszugehen, dass jeder Mensch
+zunächst einmal gute Absichten hat und positiv auf sein Umfeld einwirken möchte.
+Da jeder die Welt ein bisschen anders sieht, und deshalb zu einer Einschätzung
+der Lage kommen kann, die von der eigenen divergiert, postuliert Weinberg{}{\string:}{}
+
+\begin{quote}		\textit{Egal wie es erscheint, jeder versucht hilfreich zu sein.}%
+
+	\end{quote}Weiterhin solle man nicht versuchen, den Mitarbeitern alte Gewohnheiten zu
+verbieten, sondern ihnen neue, effektivere anzutrainieren, bzw. sie zu ermutigen
+sich neue Denkweisen zu erschließen, um Konditionierungen auf alte
+Verhaltensmuster zu überwinden.%
+\section{Rolle und Einfluss des Kunden}
+
+Organisationen sind keine abgeschlossenen Gebilde sondern erhalten ihre
+Daseinsberechtigung oftmals erst durch ihre Interaktion mit der Außenwelt.
+Einer der wichtigesten Außenkontakte von Organisationen sind ihre Kunden, denn
+diese generieren den Umsatz, der für jedes Unternehmen wichtig ist.
+Mit zunehmendem Erfolg eines Unternehmens steigt die Anzahl der Kunden.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.5\linewidth]{img000004.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:customerinfluence}Bei zunehmender Anzahl der Kunden, nimmt der nötige Arbeitsaufwand
+	zur Berücksichtigung aller Kundenanforderungen nicht{}{\string-}{}linear zu.\mbox{}\newline{}
+	Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 161.}
+\end{figure}
+Dieser
+Umstand kann eine Organisation aber auch sehr schnell an die Grenzen ihrer
+Leistungsfähigkeit bringen. Mit der steigenden Zahl von Kunden steigen auch
+deren Anforderungen, was wiederum zu komplexeren Systemen führt. Diese steigende
+Anzahl von Kunden führt außerdem noch zu Konflikten unter den Anforderungen. Zur
+Lösung der Konflikte ist ein zusätzlicher Arbeitsaufwand nötig. Dieser und die
+gestiegene Systemkomplexität steigern den Gesamtaufwand zur Bearbeitung der
+Kundenbeziehungen.
+
+Der vergrößerte Arbeitsaufwand durch komplexere Systeme und mehr
+Kundenanforderungen können es erfordern, dass sich eine Organisation auf ein
+kulturelles Muster höherer Ebene umstellt. Dies liegt darin begründet, dass mit
+einem kulturellen Muster höherer Stufe mehr Arbeit bewältigen lässt. Ohne diese
+Anpassung des Musters könnte eine Organisation irgendwann den
+Arbeitsaufwand nicht mehr bewältigen und würde scheitern.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.45\linewidth]{img000005.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:conflictrequirements}Wie der Einsatz eines Surrogates die effektive Anzahl der Kunden
+	und den mit den Kunden verknüpften Arbeitsaufwand reduzieren kann.\mbox{}\newline{}
+	Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 167.}
+\end{figure}
+Ebenso stellt die Verringerung der Anzahl der bestehenden Kunden keine Option
+dar. Stattdessen versuchen Organisationen höherer Ebene den Umgang mit Kunden besser zu
+organisieren. Weinberg beschreibt dazu die Etablierung von Stellvertretern
+(Surrogates). Diese sollen zwischen den Kunden und der Entwicklungsorganisation
+platziert werden, wodurch sie in der Lage sind, den Informationsfluss zwischen
+diesen beiden zu filtern und zu regulieren. Dadurch verringert sich aus Sicht
+der Entwicklungsorganisation die Anzahl der effektiven Kunden, mit der sie
+interagiert.
+
+Somit bilden diese Stellvertreter einen natürlichen negativen
+Effekt auf die Anzahl der effektiven Kunden. Dabei spielt allerdings die
+Effektivität dieser Stellvertreter eine entscheidende Rolle, da sie sehr großen
+Einfluss auf die Entwicklungsorganisation besitzen.
+
+Diese Filterung durch Stellvertreter erlangt ihre Bedeutung durch die oftmals
+unterschätzte Auswirkung von Arbeitsbrechungen. Weinberg bedient sich zum Beleg
+einiger Zahlen von DeMarco und Lister. Danach beträgt der Arbeitsausfall eines
+Entwicklers für ein Telefonat von 5 Minuten insgesamt 20 Minuten. Zu der reinen
+Gesprächszeit muss noch eine Wiedereinarbeitungszeit von 15 Minuten addiert
+werden. Kann nun durch den effektiven Einsatz von Stellvertretern die Anzahl der
+Arbeitsunterbrechungen eines Entwicklers reduziert werden, so führt dies zu
+einer Steigerung seiner Produktivität, womit er mehr Arbeit bewältigen kann.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\includegraphics[width=0.5\linewidth]{img000006.pdf}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:losttime}Zusammenhang zwischen Anzahl der Kunden und verlorener Zeit
+	durch Unterbrechungen in Meetings.\mbox{}\newline{}
+	Quelle{}{\string:}{} \cite{bib:WEINBERG92}, Seite 172.}
+\end{figure}
+Besonders deutlich wird die Wichtigkeit effektiver Stellvertreter bei der
+Betrachtung von Besprechungen. Dort multipliziert sich die Summe aus
+Unterbrechungs{}{\string-}{} und Wiedereinarbeitungszeit noch mit der Anzahl der Teilnehmer.
+Diese Zeit ist verschwendete Arbeitszeit. Mit einer steigenden Anzahl von Kunden
+steigt die Anzahl von Besprechungen und die Anzahl der Unterbrechungen dieser.
+Somit steigt die verschwendete Arbeitszeit nicht linear an.
+
+Mehr Kunden resultieren auch noch in einer anderen Form in Mehrarbeit für
+eine Softwareentwicklungsorganisation. Je mehr Kunden diese besitzt, desto mehr
+Kunden setzen ihre Software in unterschiedlichen Konfigurationen ein. Dies
+verlängert die Reparaturdauer und erhöht die Anzahl der Fehler, die nicht durch
+Tests gefunden wurden. Dies führt zu mehr Fehlern, die repariert werden müssen.
+
+Dieser Zuwachs an zu reparierenden Fehlern und die längere Reparaturdauer erhöhen
+den Gesamtarbeitsaufwand zur Fehlerbeseitigung. Organisationen ab Stufe 3 aufwärts,
+die sich selbst die nötigen Werkzeuge zur Bewältigung ihrer Aufgaben suchen,
+können hier ihren Aufwand durch den Einsatz von geeigneten Werkzeugen reduzieren.
+Zum einen kann durch Konfigurationsverwaltung die Zeit pro Reparatur verringert
+werden, zum anderen reduzieren automatisierte Tests nicht gefundene Fehler.
+
+Ähnlich wächst die Anzahl von unterschiedlichen Versionen einer Software, die
+eine Organisation unterstützen muss, mit der Anzahl der Kunden. Auch dies
+resultiert in mehr Arbeitsaufwand für die Organisation bei der Unterstützung und
+Wartung der vielen Versionen. Stufe 3 Organisationen bedienen sich hier Werkzeuge
+zur Verwaltung von Versionen. Interessant ist hierbei die Tatsache, dass sich bei
+vielen Organisationen ein Release{}{\string-}{}Zyklus von sechs Monaten, also zwei Releases
+pro Jahr, etabliert hat. Dies resultiert aus dem Versuch des Managements durch
+längere Release{}{\string-}{}Zyklen den Aufwand dafür zu drosseln. Andererseits steigt mit
+der Anzahl der Kunden der Bedarf an Reparaturen, was die längeren Releaseabsichten
+des Managments ausbalanciert.
+
+All diese Beobachtungen stellen unterschiedliche Varianten der
+Size/Complexity{}{\string-}{}Dynamic dar. Ebenso zeigen sie, wie komplex die
+Wirkungszusammenhänge in einer Organisation sind. Selbst bei einer Beschränkung
+der Betrachtung auf die Interna einer Organisation, lassen sich die Vorgänge
+nicht als einfache Ursache{}{\string-}{}Wirkung{}{\string-}{}Zusammenhang beschreiben. Eine Ursache wirkt
+sich an vielen Stellen aus, ein Wirkungssymptom kann von verschiedenen Ursachen
+oder deren Kombination hervorgerufen werden.%
+\section{Systems Thinking}
+
+An dieser Stelle entsteht der
+Bedarf für ein besseres Mittel zur Analyse und Darstellung der Zusammenhänge.
+Weinberg bedient sich hierfür des Systemdenkens, engl. Systems Thinking. Damit
+lassen sich komplexe Wirkungszusammenhänge analysieren und mittels entsprechender
+Diagramme veranschaulichen. Desweiteren ermöglichen die so gennanten System
+Dynamics die Simulation von Wirkungszusammenhängen auf Basis verschiedener
+Ausgangswerte. Mittels geeigneter Software, wie in unserem Falle Vensim, lassen
+sich Diagramme erstellen, verschiedene Simualtionen durchführen und die
+Ergebnisse vergleichen. Dafür stehen Graphen oder auch tabellarische Daten zur
+Verfügung. Die Herausforderung hierbei besteht in der mathematischen Abbildung
+der Realität. D.h. die Qualität der Simulation liegt in der möglichst genauen
+mathematischen Formulierung der Auswirkungen eines Faktors auf die anderen im
+System.
+
+Im folgenden möchten wir dies an dem von Weinberg vorgestellten Systemdiagramm
+zu Softwareentwicklungsmethoden ausführen. Wie bereits zuvor dargestellt geht es
+hierbei um die Erfolgsquote einer Softwareorganisation und welche Rolle dabei
+die verschiedenen Faktoren wie die begrenzte Kapazität des menschlichen Gehirns,
+die Ambitionen, die Größe des Problems, die Komplexität der Lösung und die
+Effektivität von Vereinfachungen durch Softwaretechnik spielen.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\fbox{\includegraphics[width=0.8\linewidth]{img000007.pdf}}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:vensim}Einfaches Vensim{}{\string-}{}Modell zur Veranschaulichung der Rückkopplung
+	zwischen Ambition, Lösungskomplexität und Projekterfolg.}
+\end{figure}
+Das entwickelte Vensim Modell (siehe Abbildung \ref{fig:vensim}
+basiert auf diesen Variablen, die wie folgt pro
+Simulationsschritt berechnet werden{}{\string:}{} Die Kapazität des menschlichen Gehirns ist
+naturgegeben begrenzt und somit im Modell eine Konstante. Die Erfolgsquote hängt
+davon ab und wird allerdings negativ von der Lösungskomplexität beeinflusst. Diesen
+Umstand berücksichtigt die Formel%
+\begin{displaymath}\frac{ \log{ (\text{Mental Capacity}) } }{ \log{ (\text{Complexity of Solution}) } }\end{displaymath}%
+Die Verwendung einer bi{}{\string-}{}logarithmischen Skala dient hier in erster Linie
+zur besseren Darstellung beim Plottten. Ansonsten wären die Unterschiede bei
+unterschiedlichen Parametereinstellungen kaum sichtbar gewesen.
+
+Die Ambitionen einer Organisation wachsen mit der Erfolgsquote. Je
+ambitionierter eine Organisation ist, desto größer sind die Probleme, an die sie
+sich wagt. Die Komplexität der Lösung eines solchen Problems errechnen wir nach
+der Formel%
+\begin{displaymath}\frac{ (\text{size of problem})^2 }{ \log{ (\text{Software Engineering Simplifications + 1}) } }\end{displaymath}%
+Die Software Engineering Simplifications stellen hier auch einen konstanten Wert
+dar, der pro Simulationslauf verändert wird, um die Auswirkungen vergleichen zu können.
+Die Verwendung des Logarithmus steht an dieser Stelle für die limitierte Skalierbarkeit
+jeglicher Methoden des Software{}{\string-}{}Engineerings.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\fbox{\includegraphics[width=1\linewidth]{img000008.pdf}}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:successrate}Simulation der Erfolgsrate mit verschiedenen Parametern.}
+\end{figure}
+Wir betrachten drei Simulationsdurchläufe. Der erste stellt die Referenz 
+mit Standardwerten dar. Beim Zweiten nehmen wir einen höheren Wert für Software 
+Engineering Simplifications an. Der dritte Durchlauf dient zur theoretischen 
+Veranschaulichung der Auswirkungen, wenn es möglich wäre, die Kapazität des
+menschlichen Gehirns zu verdoppeln. Hierfür greifen wir einen Gedanken von Weinberg
+auf, der aussagt, dass eine Steigerung der menschlichen Geistesleistung kaum
+Auswirkungen auf die Erfolgsquote hätte.
+
+\begin{figure}[h!]%
+\begin{minipage}{\linewidth}%
+\centering\fbox{\includegraphics[width=0.8\linewidth]{img000009.pdf}}%
+\end{minipage}%
+\caption{\label{fig:complexitysolution}Simulation der Lösungskomplexität mit verschiedenden Parametern.}
+\end{figure}
+Die Graphen zur Erfolgsquote (siehe Abbildung \ref{fig:successrate})
+belegen diese Aussage nach unserer Simulation. Selbst unter Annahme einer
+verdoppelten Geistesleistung fällt die Kurve nach etwas höherem Beginn sehr
+schnell ab und nähert sich der Kurve der normalen
+Geistesleistung. Einzig der Graph in dessen Berechnung die Software Engineering
+Simplifications verstärkt eingingen fällt zu Beginn deutlich flacher. Er liegt
+sogar sehr schnell über dem Graphen der doppelten Geistesleistung.
+
+Somit haben wir ein Indiz für die Annahme, dass allein Suche nach immer klügeren
+Entwicklern eine Organisation nicht voran bringen kann. Selbst, wenn es immer 
+klügere Entwickler gäbe. Einzig die Softwaretechnik kann hier helfen. Dies
+allerdings auch nur begrenzt, da dieser Graph ebenfalls gegen einen konstanten
+Wert konvergiert. Diese Beobachtung belegt die Aussage, dass auch die Software 
+keine unendlich großen Probleme lösbar macht. Je besser und effektiver die
+Softwaretechnik ist, desto weiter kann sie den Abfall der Erfolgsquote nach
+hinten verschieben. Allerdings wird es immer zu einem Abfallen der Erfolgsquote
+kommen. Aufgrund unserer Berechnungsformeln für die Variablen ist der Graph zur
+Erfolgsquote erst bei genauerem hinsehen aussagekräftig.
+
+Im Gegensatz dazu liefern die Graphen zur Komplexität (siehe Abbildung \ref{fig:complexitysolution}) des Problems ein
+eindeutiges Bild. Alle drei Graphen steigen stetig, wobei der Graph mit
+effektiveren Software Engineering Simplifications deutlich unterhalb, der anderen
+beiden liegt. Dies belegt die Vermutung, dass durch den Einsatz von Methoden der
+Softwaretechnik, die Komplexität eines Problems deutlich verringert werden kann.
+Demzufolge ließen sich komplexere Probleme bewältigen, die selbst mit doppelter
+Gehirnkapazität nicht lösbar wären.%
+\setcounter{footnote}{0}
+\begin{thebibliography}{9WEINBERG929}
+\bibitem[WEINBERG92]{bib:WEINBERG92}{			Gerald M. Weinberg. \textit{Quality Software Management{}{\string:}{} Volume 1, Systems
+			Thinking.} Dorset House Publishing, 1992.
+		}
+\bibitem[CMMI06]{bib:CMMI06}{			CMMI Product Team. \textit{CMMI for Development, Version 1.2.} Carnegie
+			Mellon Software Engineering Institute, August 2006.\\{}
+			\href{http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr008.pdf}{\nohyphens{\texttt{URL{}{\string:}{} http{}{\string:}{}//\hspace{0pt}www.\hspace{0pt}sei.\hspace{0pt}cmu.\hspace{0pt}edu/\hspace{0pt}reports/\hspace{0pt}06tr008.pdf}}}
+		}
+\end{thebibliography}
+
+
+
+\end{document}
\ No newline at end of file
-- 
cgit v1.3

